Vào lúc khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh đều đang thay đổi một cách nhanh chóng, lãnh đạo doanh nghiệp phải biết dẫn dắt sự thay đổi. Một nhà lãnh đạo đổi mới là người luôn tìm kiếm ý tưởng để đổi mới, làm cho con người trong tổ chức có cảm hứng đổi mới, làm tổ chức đổi mới và nhờ đó tổ chức thành công.
Dù vậy, nghiên cứu gần đây của trường Harvard cho thấy 70% các thay đổi trong công ty bị thất bại, vì hầu hết chúng ta đã hiểu sai bản chất của vấn đề và ứng dụng nó sai cách. Chúng ta hiểu bản chất của thay đổi là áp dụng lý thuyết mô hình quy trình lên bộ máy nên áp dụng thiếu mềm mại vào hệ thống quản lý. Song quản lý sự thay đổi thành công chính là biết dẫn dắt cảm xúc trong công ty và bằng một hệ văn hóa cốt lõi của tổ chức.
Dẫn dắt cảm xúc
Tiến sĩ Trần Hữu Đức, Giám đốc Phát triển tổ chức, Công ty BCC Human Capital Solutions, đã chia sẻ kinh nghiệm của ông sau nhiều năm tư vấn quản trị nguồn lực cho các công ty.
Trước hết, thay đổi là dẫn dắt cảm xúc bởi sự thay đổi trong tổ chức liên quan đồng loạt đến nhiều người và trong đó có luồng cảm xúc chính trị. Thông thường, cảm xúc của con người khi phải làm cái gì đó khác với bình thường là thấy mới lạ, khó chịu, chưa quen. Vậy nên khi chúng ta yêu cầu đối tác của mình làm điều gì đó khác đi thì điều đầu tiên ta nhận được là những phản ứng khác nhau, nhiệm vụ của người lãnh đạo là dẫn dắt sự thay đổi diễn ra đúng lộ trình, đúng với mong muốn. Những thay đổi phổ biến trong tổ chức thường liên quan đến cấu trúc công ty, phân vai phân quyền, thay đổi về quyền hạn và trách nhiệm, thay đổi quy trình kinh doanh, công nghệ, thay đổi người đứng đầu một nhóm, thay đổi địa bàn, kỹ năng... Tùy vào đối tượng cần thay đổi mà người lãnh đạo can thiệp vào thời điểm thích hợp của diễn biến tâm lý.
Trong sự thay đổi, diễn biến tâm lý của con người trải qua các bước: đầu tiên là bất ngờ, “sốc”, chối bỏ, phản ứng với xúc cảm giận dữ (giai đoạn này gần như không có lý lẽ nào lọt lỗ tai). Rồi sinh ra chán nản, không muốn tới công ty, không muốn nhìn mặt sếp (cùng cực của sự chán nản là nghỉ việc). Rồi tới giai đoạn thương lượng, tức là thử nghiệm sự thay đổi (cố gắng vì cuộc sống cơm áo gạo tiền). Ở giai đoạn này, phản ứng của nhiều người thường là “lãn công” - tới công ty nhưng làm việc kiểu cho có. Đây là điểm người Việt phản ứng khác với người nước ngoài. Cuối cùng là họ chấp nhận sự thay đổi, sẽ có những người trở lại trạng thái cam kết và cân bằng.
“Trong chu trình này có hai luồng cảm xúc nảy sinh gồm cảm tính và lý tính. Phần lớn nhân viên có cảm xúc cảm tính còn lãnh đạo thì lý tính và áp đặt. Người chủ, người lãnh đạo cần biết không nên dùng lý trí để áp đặt, vì khi cảm xúc lên cao, “phần con” trong mỗi người trỗi lên rất mạnh và nó có thể “cắn” chủ. Chỉ có cảm xúc mới vuốt ve được cảm xúc. Và điều quan trọng là người chủ không được phép chao đảo trong những lúc nhân viên chao đảo, bởi như thế thì sẽ hư sự ngay”, ông Đức nói.
Theo một chuyên gia khác, ông Trần Trọng Gia Vinh, Giám đốc Công ty Tư vấn giải pháp bền vững, công cụ quản lý cảm xúc hiệu quả nhất là truyền thông. Quá trình thay đổi trong doanh nghiệp cần bám theo tầm nhìn đã vạch sẵn song phải chuyển tải được bằng ngôn ngữ đời thường và truyền thông để tìm sự đồng thuận.
Truyền thông nội bộ cho sự thay đổi không phải một sự kiện mà là một quá trình, là một chuỗi sự kiện không mệt mỏi qua ba giai đoạn chính: tiền thông điệp, thông điệp và hậu thông điệp. Cũng cần phải chú ý tính nhất quán và liều lượng truyền thông để tránh việc công ty bị chia tách bởi “giang hồ đồn thổi”. Quan trọng hơn hết, truyền thông phải đúng đạo lý.
Không có gì tốt nếu văn hóa tồi
Văn hóa doanh nghiệp được ví như nước, không lấy dao chém được, đó là “gen” của công ty, và khi người đứng đầu doanh nghiệp đã chọn kiểu văn hóa nào thì phải có dàn đại sứ của nó. Ví dụ trong môi trường văn hóa minh bạch, nếu ai đó thấy điều gì đi ngược lại sự minh bạch thì họ sẽ lên tiếng thay vì làm ngơ hay hình sự hóa vấn đề, hoặc để các phát ngôn nặc danh lan truyền văn hóa hoài nghi làm hư hại tổ chức.
Vấn đề rất khó của tổ chức là các “ngôi sao”. Đôi khi người sếp không muốn làm buồn lòng các nhân viên “ngôi sao” và có những đối xử riêng biệt dành cho họ nhưng lại tạo ra sức ì trong tổ chức. “Ngôi sao” - nếu không cẩn thận - có thể sẽ là “điểm mù” của người lãnh đạo.
Ông Trần Hữu Đức cho biết có những câu chuyện khiến nhiều công ty Việt Nam thụt lùi dần trên thương trường. Có một lớp chủ doanh nghiệp là những người được sinh ra ở thập niên 1960, 1970. Họ quý nhất sự bình an vì họ sinh ra trong chiến tranh. Họ cũng theo trào lưu đầu tư cho thế hệ kế thừa bằng cách cho con cái đi học nước ngoài, nhưng khi các con quay về muốn cải tổ công ty thì cha mẹ lại ngại thay đổi và công ty vẫn được quản lý theo mô típ cũ, kém hiệu quả. Lối mòn trong tư duy chỉ có thể thay đổi từ bản thân người đang nắm giữ linh hồn của doanh nghiệp. Để có thành công đầu tiên, cái tâm của người chủ phải mở rộng để dung nạp những người chủ mới, dám bứt khỏi lối mòn, dám chấp nhận rủi ro, chấp nhận ý kiến trái chiều, giúp đội ngũ quản lý phóng tầm nhìn xa hơn chân trời đang thấy.
Lại có một người sếp, một hôm, trong lúc cao trào đã tuyên bố trước ban giám đốc: “Anh em cộng sự của tôi phải là những triệu phú tiền đô. Như thế mới có nhiều người muốn cam kết đường dài với tôi”. Ý tưởng của sếp tuyệt vời! Một nhóm thực hiện dự án được thành lập. Sau ba tháng ròng rã phân tích, tổng hợp, chọn ra giải pháp tối ưu và khả thi, khi nhóm trình kế hoạch để sếp duyệt cho triển khai thì sếp lại phán: “Mấy anh chị mà giàu lên thì công ty có mà loạn!”. Hệ quả là một loạt quản lý cấp cao ra đi, sau đó là tới quản lý cấp trung..., và câu chuyện vẫn tiếp tục được rỉ tai trong công ty. Nếu người sếp không hiểu một cái nhích của bánh răng đầu guồng có tác động như thế nào đến các bánh răng còn lại thì toàn bộ guồng máy sẽ bị rối và sẽ có những nhân viên tốt “văng” khỏi guồng máy ấy. Thế mới thấy cái tâm của người chủ có ý nghĩa quyết định như thế nào đối với sự thành bại của các dự án cải tổ chiến lược trong một doanh nghiệp.
Theo ông Đức, bí quyết của những doanh nghiệp thay đổi thành công là họ thay đổi trong lúc mọi thứ đang rất thuận lợi: niềm tin tổ chức cao, nguồn tài chính dồi dào, thương hiệu mạnh và được thị trường ủng hộ... Một công ty cho tới lúc sức cùng lực kiệt mới tính chuyện cải tổ thì theo quy luật, tinh thần của mọi người đang rất kém, xác suất thành công sẽ rất thấp. “Có những tập đoàn đa quốc gia khi cần thay đổi một nét văn hóa phải mất cả chục triệu đô la Mỹ trong vòng ba năm trời nhưng họ vẫn làm khi công ty ở phong độ tốt nhất”, ông Đức cho biết.
Thay đổi là bước ra khỏi vùng an toàn và thoải mái, thậm chí ra khỏi các định nghĩa và những điều mang tính truyền thống, vượt qua cả đường chân trời đang nhìn thấy, vì thế mà người ta ngại, người ta sợ và thường trì hoãn đến phút cuối cùng. Doanh nghiệp Việt Nam thì vẫn có tâm lý “cầu xin hai chữ bình an”.
“Người ta sợ lửa hơn sợ nước, và vì thế mà chết cháy thì ít, chết đuối thì nhiều”, ông Gia Vinh nói.
(Kỳ sau: Thay đổi doanh nghiệp: chọn cách làm riêng).