Trên tầng 5, Khách sạn Sheraton Saigon, nơi PepsiCo Việt Nam vẫn giữ nguyên phòng làm việc cũ cho ông như một sự kính trọng đặc biệt, ông Trai đã dành cho Báo Đầu tư cuộc trò chuyện thú vị cuối năm trong cương vị mới: cố vấn chiến lược của Tập đoàn PepsiCo, Chủ tịch Công ty Tư vấn kinh doanh hội nhập toàn cầu (GIBC).

Rời khỏi PepsiCo, ông bắt đầu với GIBC ra sao?

Thực tế, GIBC đã có từ năm 2003 với tên gọi Marviews Group (chuyên về nghiên cứu thị trường, marketing). Đây là nơi tập hợp những anh em có cùng chí hướng ở Trường đại học Kinh tế TP.HCM. Đến năm 2010, khi nghỉ hẳn ở PepsiCo Việt Nam, tôi quyết định toàn tâm, toàn ý cho GIBC. Dù những cộng sự ở đây còn trẻ, nhưng chúng tôi có cùng “tần số” về tầm nhìn và tinh thần học hỏi.

Ngày nay, sự phát triển diễn ra liên tục trên nhiều lĩnh vực, trong khi, trước đây, tôi chỉ theo ngành FMCG (Fast Moving Consumer Goods - ngành hàng tiêu dùng nhanh). Tuy nhiên, một khi bản thân muốn học hỏi một điều gì đó, sẽ không tránh khỏi những cái giá để trả, hoặc nếu không, thì mình cũng phải có một đóng góp nhất định. Khi dấn thân vào thực tế, điều tôi nhận thấy là, vị thế cạnh tranh của một số “gã khổng lồ” trong nước vẫn còn nhiều tiềm năng để tiếp tục phát triển, song đi kèm đó, là những rủi ro cần phải quản lý.

Theo ông, đó là những rủi ro nào?

Thật ra, đối với Việt Nam, ngành nào cũng còn mới mẻ. Tuy nhiên, điểm chung cơ bản giữa các lĩnh vực là rủi ro, quản trị rủi ro, quản trị về chuyên môn. Một số công ty do phát triển khá nhanh mà nền tảng không có, thì tai họa sẽ đến. Điều này càng dễ nhận thấy, trong thời gian qua, nhiều tập đoàn, doanh nghiệp trong nước đã quên tập trung vào thế mạnh của mình để đi theo “trào lưu” đa ngành.

Qua tìm hiểu, chúng tôi nhận thấy, trên 90% rủi ro trong kinh doanh mà doanh nghiệp mắc phải thường xảy ra tại những ngành nghề khác với ngành truyền thống. Bởi khi đi vào một lĩnh vực khác, thì cơ cấu vốn đã khác. Chẳng hạn, đối với ngành bất động sản, doanh nghiệp có thể chỉ bỏ ra 20%, nhưng vay đến 80%, thậm chí là 90% tổng giá trị đầu tư. Song, khi thị trường chựng đầu ra, thì tiền lãi ngân hàng trở thành một áp lực khá lớn, nếu khó khăn kéo dài 3 - 5 năm, nhà đầu tư sẽ lâm vào tình trạng “cụt” vốn. Điều quan trọng ở đây là tính thanh khoản của thị trường.

Quay lại bài toán của các công ty đa ngành, dĩ nhiên, khi thị trường “nóng”, doanh nghiệp có thể kiếm tiền, nhưng phải biết tiết chế. Tại một số thị trường, người ta quy định tỷ lệ đầu tư cho một ngành hàng khác ngành truyền thống để tránh rủi ro. Điều này có thể thấy qua các quỹ đầu tư hay công ty chứng khoán.

Với tư cách là nhà tư vấn chiến lược, ông mang đến cho doanh nghiệp những thực đơn gì?

Làn sóng hội nhập và toàn cầu hóa quá lớn, buộc chúng ta phải thay đổi để thích nghi. Bởi có một nguyên lý rằng, “nếu chúng ta không làm mọi thứ thay đổi, thì bản thân chúng ta phải thay đổi”. Nhìn lại hoạt động của gần 300.000 doanh nghiệp (chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và vừa) của Việt Nam gần như mang tính tự phát và là công ty gia đình. Do đó, cách tư duy ở đây là tận dụng thị trường mới mở, tính cạnh tranh không nhiều để tạo ra sản phẩm.

Tuy nhiên, điểm mấu chốt làm nên sự thay đổi của một doanh nghiệp lại chính là yếu tố con người, trong đó, CEO phải có tư tưởng đổi mới. Song, khi chạm đến vấn đề này, họ sẽ có cảm giác bị xúc phạm, vì dù sao, họ cũng đã từng thành công. Đã đến lúc, chúng ta nghĩ đến khả năng thuê giám đốc về làm, chứ không phải chuyện “anh làm chủ tịch, thì tôi cũng phải làm giám đốc” như thời mới thu hút đầu tư nước ngoài. Theo đó, chủ tịch HĐQT và CEO phải đảm nhận những trách nhiệm khác nhau. Còn khá nhiều điều mà doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện như chiến lược phát triển, kế hoạch marketing…, nhưng tất cả những điều này chỉ có tác dụng và hiện thực hóa khi có sự tiếp nhận từ đội ngũ của chính doanh nghiệp được tư vấn.

Khi chúng tôi (GIBC) đi sâu tìm hiểu một số doanh nghiệp, thấy họ cũng có chiến lược, nhưng chưa rõ ràng và cụ thể. Tính cụ thể này được biểu hiện ở chỗ, chủ doanh nghiệp sẽ biết được 5 - 10 năm nữa, công ty của họ, những con người trong đó sẽ đi về đâu và sẽ phát triển tiếp những sản phẩm nào?... Rõ ràng, đây là điều trăn trở. Bởi vậy, trên thực tế, có nhiều anh em làm việc 10 năm ở các công ty nước ngoài thành công nhưng khi về “sân nhà” vẫn không thể hòa nhập được. Tại sao? Do chúng ta chỉ nghĩ đơn thuần là sắp xếp con người đó vào vị trí đã chọn, chứ không làm thay đổi được cốt lõi là lỗi hệ thống. Do đó, giải pháp tốt nhất mà chúng tôi mang đến cho doanh nghiệp hiện nay là khuyên họ phải có kế hoạch để quản trị rủi ro. Nhiều doanh nghiệp Việt chưa hình thành bộ phận chuyên biệt về vấn đề này.

Vấn đề khó khăn của một nhà tư vấn là làm thay đổi tư duy của người đứng đầu doanh nghiệp. Ông thuyết phục họ như thế nào?

Hiện nay, các công ty tư vấn khá thuận lợi, vì 5 - 7 năm trở lại đây, doanh nghiệp đã quan tâm đến vấn đề này nhiều hơn. Có những doanh nghiệp tuy nhỏ, nhưng họ không ngại bày tỏ những khó khăn, yếu điểm và nhờ mình hỗ trợ. Nhưng, cũng có những doanh nghiệp lớn đến nhờ tư vấn, sau khi khảo sát thực tế, chúng tôi khuyên họ nên thay đổi hệ thống quản trị thì họ rất ngại vì một khi làm “cuộc cách mạng” sẽ tác động đến những con người trong tổ chức đó. Vì thế, cái “khổ” nhất là đã thuyết phục được doanh nghiệp thay đổi, nhưng điều quan trọng là, ai sẽ là người thực hiện.

Có thể xem GIBC như một bác sĩ đa khoa không, thưa ông?

Chúng tôi “chuyên khoa” về chiến lược, tái cấu trúc. Cụ thể, khi doanh nghiệp đang phát triển một cách thiếu hệ thống, chúng tôi sẽ chỉ đường cho họ đi trong 5 năm nữa sẽ ra sao… Một khi đã biết được doanh nghiệp “ốm yếu” và có nguy cơ bị “ung thư”, chúng tôi sẽ đưa ra những tình huống giải quyết.

Ông ứng xử thế nào với những “ca” khó?

Trước khi nhận lời tư vấn, tôi và doanh nghiệp thường đi đến nhiều thống nhất, trong đó, ngoài yêu cầu kiểm toán, vấn đề pháp lý được đặt lên hàng đầu. Chúng tôi thẳng thừng từ chối những “ca” không minh bạch về pháp lý.

Theo ông, lỗi cố hữu của doanh nghiệp Việt là gì?

Đó là sự chuẩn bị. Nguyên nhân không chỉ do sự chủ quan, mà còn nằm ở vấn đề năng lực. Vừa qua, khi làm việc cho một số công ty, tôi có xem qua thông tin về đội ngũ chủ chốt tại các doanh nghiệp đó. Điều tôi nhận thấy là, điều kiện đi học của họ như tham dự hội thảo hay có thay đổi công việc để nâng cao nền tảng rất ít, chủ yếu vẫn là học tại chỗ. Chính vì thế, việc thay đổi tư duy là rất khó khăn.

Ngoài ra, doanh nghiệp ngày nay cũng nắm bắt được nhiều thông tin, nhưng để đưa ra phương thức quản trị rủi ro cụ thể, thì không có và thường mang tính tự phát. Có nhiều đầu tư được thực hiện, nhưng doanh nghiệp chưa tính toán hết hệ quả về mặt xã hội. Trong khi, các tập đoàn đa quốc gia như PepsiCo chẳng hạn, khi quyết định đầu tư nhà máy mới (12 ha) tại Bắc Ninh, doanh nghiệp phải trực tiếp nghiên cứu tình hình lao động tại địa phương, bởi ngoài nhà máy, anh phải tính toán đến các tiện ích đi kèm. Đây là điều các doanh nghiệp đứng ra làm khu công nghiệp cần phải xem xét, tránh chuyển dịch lung tung.

Ông thấy đâu là những tiêu chí quan trọng để tạo dựng đội ngũ nhân sự tốt cho doanh nghiệp?

Đó là chiến lược phải xuyên suốt. CEO của PepsiCo đang ngồi đây, nhưng phải dự toán được doanh số, số lượng nhân sự, nhà máy, sản phẩm mới cho 5 năm tới như thế nào… Điều này đồng nghĩa với việc, chúng ta đã có có sự chuẩn bị trước, chứ không phải đợi đến khi cần mới vội tìm. Sự tiến hóa của một tổ chức, một doanh nghiệp phải theo chiến lược kinh doanh mình đưa ra. Do đó, điều mà các doanh nghiệp FDI quan tâm khi đầu tư tại Việt Nam là bộ máy nhân sự. Chính vì vậy, họ luôn xây dựng cấu trúc tổ chức trước, sau đó mới tìm người; trong khi đó, nhiều doanh nghiệp trong nước, thì làm ngược lại.

Ông có lời khuyên nào cho doanh nghiệp Việt Nam khi bắt đầu mùa kinh doanh mới?

Tôi chỉ muốn nói là dù xuất phát từ bệ phóng nào, anh cũng phải xây dựng cho mình một nền tảng thật vững chắc. Hơn nữa, trong giai đoạn này, các doanh nghiệp phải luôn tiết kiệm, nhưng điều đó không đồng nghĩa với sự dè xẻn quá, vì nó sẽ “bó cái khôn” . Do đó, trong kinh doanh, người chủ doanh nghiệp đừng bao giờ suy nghĩ là chi phí cao, mà phải xem xét chi phí đó có hợp lý hay không.

Chúng ta phải luôn nhìn nhận rằng, những cái mất đi là do sự chủ quan và tôi hy vọng, doanh nghiệp Việt sẽ không phải trả giá quá nhiều vì điều đó. Đã đến lúc, Việt Nam bước vào thời kỳ hội nhập, doanh nghiệp bước vào một sân chơi lớn, do đó, chúng ta phải thật sự khiêm tốn, lắng nghe và không ngừng học hỏi để tự cải thiện mình. Đây là giai đoạn mà lớp trẻ sẽ là người kế thừa thật sự, chứ không phải ở tương lai nữa.

Hàn Nguyên